مدیران پروژه

مولفه های تجـــربی مدیریت کارگاه در

مطابقت با استانداردهای مدیریت پروژه

 واحد عبدالهیان1 ، مصطفی خانزادی 2، بهروز دامیار3

1- کارشناس ارشد مهندسی عمران ، مهندسی و مدیریت ساخت

2- استادیار دانشکده مهندسی عمران ، دانشگاه علم و صنعت ایران

3-کارشناس ارشد  مهندسی عمران ، مهندسی حمل و نقل

 V.Abdollahian@Gmail.com

 خلاصه

مدیریت کارگاه و نقش رئیس کارگاه در ارتقاء کمی و کیفی پروژه ، حائز اهمیت بوده دارای جایگاه ارزنده ای در پروسه اجرای پروژه است .
بدون شک وجود تجربه کارگاهی و استفاده از تجربیات دیگران در بحث مدیریت کارگاه ارتقاء دهنده دانش مدیریت کارگاهی رئیس کارگاه شده ، اعتماد به نفس لازم را در وی ایجاد خواهد کرد ،علی الخصوص با توجه به این اصل که ریسک نامعلوم قابل مدیریت نیست ولی با این حال مدیران پروژه با بکارگیری  یک اقتضاء عام بر اساس تجربه پیشین در پروژه های مشابه قادر به مواجه مناسب با اینگونه ریسکها هستند .

این گفتار در پی آن است که تجربیات کارگاهی را که ممکن  است  هر رییس کارگاهی به صورت روزمره با آن  برخورد داشته باشد  به زبانی ساده   و  در دسته بندی فرآیندهای نه گانه استاندارد مدیریت پروژه PMBOK ،  بیان نماید. 

کلمات کلیدی : مدیریت کارگاه ، استانداردهای مدیریت پروژه ، تجربه کارگاهی ، بومی سازی

 مقدمه   

در همه کارگاهها یک سری امور مشترک قابل مشاهده است و از طرفی انتقال تجربیات هرچند مختصر و بهره گیری از این تجربیات میتواند ارتقا دهنده دانش مدیریتی افرادی شود که در حال حاضر رئیس کارگاه هستند و یا در آینده مدیریت کارگاه را بر عهده خواهند گرفت .به عبارت دیگر هرچند  هر پروژه یکتاست، اما  اکثر پروژه ها تا حدی به پروژه های دیگر شباهت دارند و استفاده از تعاریف نقش و مسوولیت یا روابط گزارش دهی یک پروژه مشابه ،می تواند به تسریع  برنامه ریزی فرایندهای مدیریت پروژه کمک نماید.

عدم مدیریت صحیح و بدون برنامه و عدم تداوم مدیریت صحیح باعث طولانی شدن مدت عملیات و در نتیجه بالا رفتن هزینه ها می شود . نتایج و آمار حاصل از مطالعات فراوان به عمل آمده در عملیات راه سازی و فرودگاه های آمریکا ، نشان می دهد که حداقل 45% از کل مدت اجرای عملیات در اثر عوامل مختلفی از بین می رود حال آنکه اگر سرپرستی نادرست باشد این رقم هدر رفتگی به میزان 80% نیز بالغ می گردد، یعنی در مدیریت صحیح میزان کار مفید 55% و در مدیریت ناصحیح میزان کار مفید 20% کل کار می باشد. این آمارها اهمیت وجود مدیریت صحیح را به اثبات می رساند] 2[.

 شناخت عوامل موثر در اعمال مدیریت صحیح علاوه بر آنکه بر تئوریهای مدیریتی استوار است  به یافته های عینی و شناخت نسبت به موارد مشابه وابستگی دارد ، گاها رئیس کارگاه در اداره امور کارگاه  به مواردی برخورد می کند که در هیچ مکتوبی راه حلی برای آن ارائه نشده است ،به عبارت دیگر با ریسکهای نا   معلوم مواجه می شود که قابل مدیریت نیستند، در چنین شرایطی است که همه چیز به ابتکار عمل فرد و خلاقیت وی در بکارگیری یک اقتضاء عام با بهره گیری  از تجربیات گذشته و "همانند سازی" شرایط   وابسته می شود .

آنچه که در پی می آید حاصل تجربیات کارگاهی است که به صورت تیتروار و گذرا اشاره شده است و به این باور که ممکن است در جایگاه درست خود به کار گرفته شود نگاشته شده است و از طرفی در تا ئید و تاکید ،  فرایند متنا سب با آن که در استاندارد  pmbok ذکر شده است مورد اشاره قرار می گیرد ، به عبارت دیگر این قیاس زمینه بومی سازی فرایندهای مدیریت پروژه استاندارد ذکر شده را هموار و میسر می سازد.

تاکید می شود که بیان برخی موارد به معنای پذیرش اخلاقی این موارد نمی باشد، بلکه به این معنا که خواه ناخواه چنین مواردی در کارکاه ها وجود خارجی دارد ارائه شده است . چه بسا به کارگیری هر کدام از موارد ذکر شده ممکن است در عین اینکه در یک کارگاه کاملا اخلاقی و مشروع جلوه کند در کارگاهی دیگر و با شرایطی متفاوت غیر اخلاقی و مخرب به نظر برسد ، به هر حال تشخیص این امر به خود روسای کارگاه ها واگذار می شود چرا که باور بر این است   که روش صحیح، احترام و رعایت  بایسته های اخلاقی است و حفظ شان حرفه ای امری اجتناب ناپذیر است .

رئیس کارگاه در اداره امور پروژه  با مولفه هایی روبرو است که وجه مشترک و اجتناب ناپذیر همه آنها "مدیریت" می باشد . در صورتی که وی بتواند از پس این مدیریت و برنامه ریزی آن  برآید می تواند نسبت به حصول نتیجه مطلوب امیدوار باشد .

در استانداردهای معتبر مدیریت پروژه نظیر PMbok ، , JPMF ,  APM استاندارد ISO 10006 و . . . فرآیندهایی که در مدیریت پروژه و پدید آمدن محصول پروژه ضروری است در دسته بند هایی از 7 تا 11 فرآیند گروه بندی شده اند.

در حوزه دانش مدیریت پروزه بر اساس استاندارد PMBOK   فرایند های مرتبط با مدبریت  پروژه در نه گروه فرایندی  به شرح زیر ارائه شده است :

1-مدیریت یکپارچگی پروژه2- مدیریت محدوده  پروژه3- مدیریت زمان پروژه4- مدیریت هزینه پروژه 5-مدیریت کیفیت پروژه6- مدیریت منابع انسانی پروژه7- مدیریت ارتباطات پروژه8- مدیریت ریسک پروژه 9-مدیریت تدارکات پروژه .

آنچه که حائز اهمیت است بومی کردن و قابل فهم شدن این فرآیند ها به زبان کارگاهی است که ضرورت عینی می یابد .

مولفه های تجربی مدیریت کارگاهی در مقایسه با استاندارد PMBOK

مولفه های تجربی مدیریت کارگاهی که ممکن است بصورت معمول برای هر رئیس کارگاهی رخ دهد با ذکر نکات توصیه ای و ذکر فرایند متناسب با  آن در پی می آید . مولفه های ذکر شده  بصورت چارت باز ارائه شده است  یعنی اینکه هر مولفه دیگری با توجه به شرائط خاص زمانی و مکانی یک پروژه می تواند به چارت مذکور اضافه گردد، چرا که اعتقاد بر این است که در مدیریت کارگاه هیچ مدل و روش یقینی و لایتغیری قابل تجویز و اعمال نیست ]دیدگاه نویسنده گان [.

 تعامل با کارفرما

در اکثر انواع قراردادها ارتباط غیر مستقیم پیمانکار با کارفرما پیش بینی شده است اما به دلایل ذیل برقراری ارتباط موثر مستقیم با کارفرما توصیه می شود:

1_ امکان اعمال تغییرات در مشخصات فنی(مدیریت یکپارجگی پروژه ، درخواستهای تغییر)

گاها به دلیل مشگلاتی از قبیل پرهزینه بودن روش اجرا، وجود موارد جایگزینی مناسبتر، اشتباه احتمالی در طراحی و . .  نیاز به تغییر گزینه و روش اجرای متناسب با تغییر اعمال شده احساس می شود ،که در صورت عدم پاسخگیری از طرف مشاور، تعامل با کارفرما جهت اعمال تغییر مورد نظر می تواند نتیجه بخش باشد .

2-امکان تغییر آیتمهای قرارداد(مدیریت هزینه پروژه ، اقدام اصلاحی)

 تقریبا در اکثر پروژه های عمرانی در حین اجرا به مواردی بر می خوریم که در فهارس بها مغفول مانده است ، در چنین مواردی امکان اعمال ارقام و احجام جدید از طریق کارفرما راحت تر بوده، با توجه به اینکه از مشاور سلب مسولیت می شود پذیرش آن از جانب مشاور با سهولت بیشتری صورت می گیرد .

3_ امکان تغییر راحت تر احجام کاری(مدیریت یکپارچگی پروژه ، جلسات بازنگری وضعیت ، سیستم کنترل تغییر)

امکان وجود مواردی از جمله، ضرورت کمک به پیمانکار و جبران بخشی از زیانهای وارده به وی در اثر عوامل خواسته یا ناخواسته، برخورد به موارد پیشبینی نشده ، اختلاف بر سر صورت وضعیت های ادعائی با صورت وضعیت های تائیدی و...  ضرورت دخالت کارفرما را ایجاب نموده در صورت توجیه مناسب امکان گرفتن امتیاز وجود دارد.

4_کاستن آزارها و کارشکنیهای گاه و بیگاه مشاور(مدیریت ارتباطات پروژه ، مهارت های ارتباطات)

پیمانکار ممکن است به دلایل متعدد منطقی و غیرمنطقی مورد آزار و اذیت مشاور واقع شود، ارتباط موثر با کارفرما در این مورد می تواند بسیار مفید واقع شود. معمولا در اینگونه موارد مقابله به مثل چندان موثر نبوده حتی ممکن است کارگاه را از روال عادی خود نیز خارج کند که این موضوع در نهایت ضمن ضرر و زیان پیمانکار باعث اتلاف سرمایه ملی خواهد شد.

 تعامل با دستگاه مشاور- نظارت مقیم

روشهای زیر در برقراری ارتباط مناسب با دستگاه مشاور_نظارت مقیم  می تواند مفید فایده واقع شود:

1_ رسیدگی به امور رفاهی ناظر مقیم

2_ برجسته نشان دادن بعد علمی مشاور

به عبارتی پذیرش برتری نسبی بعد علمی مشاور و اطلاع وی از این موضع پیمانکار، تسهیل کننده ارتباط پیمانکار با مشاور است .

3_ برقراری روابط حسنه و دوستانه با ناظر مقیم

4_ جلب اعتماد مشاور با انجام دقیق کارها و مطابق مشخصات فنی(مدیریت ارتباطات پروژه-الزامات ارتباطات)

              5_ وجود موارد ادعایی قابل دفاع امکان اثبات موارد مشکوک را افزایش می دهد.( مدیریت هزینه پروژه ، کنترل هزینه)

بهتر است همواره موارد ادعائی برای مواجه با ریزسنجیهای مشاور داشته باشید، این قابلیت در مراحل پایانی پروژه بیشتر نمود می یابد، علی الخصوص زمانی که بحث کمک به پیمانکار و جبران ضررهای وارده به پیمانکار مطرح شود، ادعاهای برشمرده معجزه خواهد کرد.

6_ در مواقع بررسی صورت وضعیت به هر نحو ممکن شرایط آرامش خاطر ناظر را فراهم نمایید.( مدیریت تدارکات  پروژه ، برنامه ریزی تدارکات)

7_ با بهره گیری از کادر فنی و اجرایی قوی ، ناظر را در موضع انفعال قرار دهید.

پیمانکاری که ناظررا به توانائی خویش واقف کند مسیر مهمی از تعامل با مشاور و جلب اعتماد وی را پیموده است. بدون شک اگر مشاور، پیمانکار را از بعد فنی و اجرائی قوی ببیند ضمن اینکه محتاطانه برخورد می کند از پیله کردن نیز می کاهد.

8_ در صورتی که ناظر را در موضع تحدید دیدید ، از حربه تهدید پرستیژ وی استفاده کنید.

ناظر همواره شانی فراتر برای خود قائل است، این حالت نقطه ضعف عمده وی در کارگاه است . پیمانکار نکته سنج در صورتی که با موضع گیریهای فراقانونی ناظر مواجه شود و وی را عامل محدود کننده و اشکال تراش در امور جاری کارگاه تشخیص داد به جای مجادله با ناظر وی را با عوامل پائین دست کارگاه رودررو کند . در چنین حالتی بیشترین آسیب متوجه ناظر می شود و حداکثر هزینه ای که پیمانکار در بدترین حالت ممکن می پردازد از دست دادن یک نیروی عادی است.

 9_ از نزدیکی بیش از حد آزمایشگاه و دستگاه نظارت بیم داشته باشید.

هماهنگی و هماوائی آزمایشگاه و دستگاه نظارت، به خصوص در مواقعی که قصد آزردن پیمانکار در میان باشد، تنگناهای شدیدی برای پیمانکار به وجود خواهد آورد. عدم ارسال به موقع جواب نمونه های آزمایشگاهی، همکاری نکردن در مواقعی که پیمانکار ضرورتا کار فوق العاده انجام می دهد، دستکاری شیت های آزمایشگاهی، نمونه گیری از ضعیفترین حالتهای ممکن به جای نمونه گیری اتفاقی، از جمله گرفتاریهائی است که از این مسیر دامنگیر پیمانکار خواهد شد.

10- در صورت تشخیص ضرورت تغییر گزینه از پیشنهاد مستقیم بپرهیزید و ناظر را در مسیر ”خود پیشنهادی ” قرار دهید.( مدیریت محدوده پروژه ، رای صاحبنظران)

 ناظر به واسطه برتری علمی و فنی که برای خود قائل است، از اعمال ایراد بر طرح خود  از جانب هر شخص و جایگاهی بیزار است ولی درعین حال بازنگری در کار خود را همواره در دستور کار داشته، ضعف های احتمالی در طراحی را کشف کرده، اقدام به اصلاح می نماید . در صورت برخورد با چنین مواردی که اشتباه در طراحی وجود دارد و یا نیاز به تغییر گزینه در طرح یا اجرا داشتید، ضمن بحث و تبادل نظر با مشاور در محیطی منطقی ، با ظرافت خاصی چنان استدلال نمائید که ناظر تصور کند خود به چنین نتیجه ای رسیده است ، به این ترتیب در واقع بدون مواجه شدن با موضعگیری یا مقاومت ناظر، تغییری را که مدنظر داشته اید از زبان وی خواهید شنید.

11- ناظر بدپیله را در مسیر ”خودمباشری ” هدایت کنید .

عوامل اجرائی دستگاه نظارت به دلایل متعددی نسبت به سایرهمکارانشان از رفاه و امکانات و توجه کمتری برخوردارند و از این بابت دچار نوعی سرخوردگی می شوند، این حالت بستری فراهم می کند که شخص با تعهد کاری و اخلاقی کمتر ، خود را به نحوی توجیه می کند که این سرخوردگی را در قالب سختگیری های بیمورد به پیمانکار منتقل نماید. کارگاهی که با چنین موردی مواجه شود به معنای واقعی کلمه دچار مصیبت شده است، موثرترین راهکار ممکن، رها کردن عملیات اجرائی کارگاه در دست ناظر است. به عبارت روشنتر عملیات اجرائی را به وی محول کنید و بصورت محسوس و غیر محسوس در حین اجرای عملیات مهم، محل اجرا را ترک کرده، ناظر را تنها بگذارید. اصرار بر ادامه این روند به دو حالت منتهی می شود، یا اینکه ناظر همچنان بر رفتار خود اصرار دارد که این به نفع پیمانکار است چرا که بدون صرف هزینه یک نیروی جدی و پای کار استخدام کرده اید و وی وظایفی را که شما نیز بر آن اصرار دارید و به عهده شماست انجام می دهد.

حالت دیگر اینست که با ترک محل اجرای عملیات کارگاه و تنها گذاشتن ناظر ، وی را در شرایطی قرار می دهید که احساس می کند که وظایف ذاتی پیمانکار را انجام می دهد، این حس وی را ترغیب می کند تا کمتر در حین اجرا حاضر شود و شما به نتیجه مطلوب رسیده اید . البته تاکید می شود نحوه تنها گذاشتن ناظر باید با ظرافت خاصی همراه باشد.

12_ در صورتی که گیرهای ناظر را خارج از روال عادی تشخیص دادید روشهای زیر موثر است:

الف : روز تعطیل کارگاهی را روز کاری اعلام کنید.

ب : ساعات کاری کارگاهی را افزایش دهید.

ج : عملیات مهم اجرایی را در ساعات پایانی نزدیک به روزهای تعطیل  انجام دهید.

معارض

معارض شخصی است که متاثر از اجرای پروژه است و اجرای پروژه، بخشی یا همه مایملک وی را که ممکن است ،ساختمان ، باغ، مزرعه و . . . باشد از حیطه اختیار وی خارج کند و از طرفی مابه ازای پرداختی به وی راضی کننده نباشد . در یک دسته بندی کلی می توان معارض اجتماعی را در دو گروه ، معارض مستحق و معارض مدعی تقسیم بندی کرد.

1_ معارض مستحق

معارض مستحق به شخص حقیقی یا حقوقی اطلاق می شود که حق و حقوق قانونی وی مشخص شده است ولی بنا به دلایل متعددی از جمله عدم تامین به موقع اعتبار از طرف کارفرما بهای مایملک وی پرداخت نشده است و یا اینکه به دلیل تغییر گزینه اجرا ، عرصه پروژه به زمینهائی وارد شود که قبلا پیشبینی نشده باشد. لذا در چنین حالتی امکان توقف پروژه زیانبار بوده و از طرفی امکان تامین اعتبار معمولا به سرعت میسر نمی شود و معارض اجتماعی پدید می آورد. (مدیریت محدوده پروژه ، کنترل تغییر محدوده)

2_ معارض مدعی

شخص معارض در این حالت حقوقی را طلب میکند که مستحق آن نیست، یعنی در واقع چیزی بیشتر از مبلغ کارشناسی مطالبه می نماید و یا ممکن است مطالبه وی شامل موضوعی باشد که بر آن مالکیت ندارد.

نکته حائز اهمیت اینست که در چنین مواردی کوتاه آمدن و ضعف نشان دادن مساوی با دردسرهای مشابه بعدی و از دست دادن فرصت های کاری است .(کنترل تغییر محدوده)

قابل ذکر است که بر اساس شرائط خصوصی و عمومی پیمان رفع معضلات مربوط به معارض به عهده مشاور و کارفرماست ولی پیمانکاری که به امید حل معضلات معارضین از این مسیر بماند ، منابع خود را هدر داده است . توصیه می شود در بدو شروع پروژه متنفذین محلی را حتما با خود همراه کنید، هر چقدر در این مرحله موفقیت داشته باشید در مراحل بعدی به مراتب از حجم مشکلات شما کاسته خواهد شد. اگر پروژه شما در یک محیط شهری با بافت غیر سنتی اجرا می شود روش پیش گفته چندان کارائی نداشته، باید به فکر گزینه مناسب تری باشید.

 پیمانکاران دست دوم (برنامه مدیریت تامین نیروی انسانی )

 گاها اجرای پروژه مستلزم به کارگیری چندین تخصص و فن آوری است و با توجه به اینکه معمولا همه این تخصص ها در یک پیمانکار جمع نیست ضرورت    استفاده از پیمانکار دست دوم عینیت می یابد و شما ناچار می شوید که بخشهائی از کار را به پیمانکاران دست دوم واگذار نمائید. این موضوع علیرغم اجرای         بهتر کارها معضلاتی را نیز در پی خواهد داشت . نکات زیر جهت بهره گیری مطلوبتر از توانمندی پیمانکاران دست دوم توصیه می شود:

1_ پیمانکاران دست دوم در موفقیت یا عدم موفقیت کارگاه بسیار موثر هستند، در انتخاب آنها دقت بسیار به خرج دهید.

2_ همیشه پیمانکار دست دوم را طلبکار نمایید، در غیر این صورت در مواقع حساس با بحران مواجه می شوید.

3_ نسبت به مشکلات اجتماعی که ممکن است توسط عوامل پیمانکار به وجود آید حساس باشید .

مسئولین بالادست

رئیس کارگاه علاوه بر عوامل کارگاهی با افراد بالادست خود نیز باید تعامل سازنده داشته باشد. مسئولین بالادست شامل مدیران درون و برون سازمانی است. در ارائه گزارش و ارتباط با مسولین برون سازمانی از انتقال مسائل و مشکلات داخلی خودداری شود و دفاع معقولانه از حقوق کارگاه صورت گیرد. در مورد مسولین درون سازمانی به دلایل زیر ارتباط مستقیم و مستمر توصیه می شود(مدیریت ارتباطات پروژه ، برنامه ریزی ارتباطات ) :

1_ ارتباط مستمر با مسئولین شرکت یا سازمان در جلب حمایتهای بعدی مفید است.( مدیریت ارتباطات پروژه ، توزیع اطلاعات)

سعی نمائید مسئول را در جریان همه موارد قرار دهید ادامه این روند باعث می شود با مقاوت کمتری در مقابل تصمیماتی که اتخاذ می کنید مواجه شوید. لازم ‌است مدير پيش ‌از آغاز كار حمايت افراد مهم‌درگير پروژه را به‌دست ‌آورد . مهارت كلامي و قدرت چانه‌زني بالا اينجاست كه خودنمايي مي‌كند . مدير در اينجا نه‌تنها نظر مثبت ايشان را جلب‌مي‌كند كه آنها را راضي‌مي‌كند گاهي از نفوذ يا قدرت خود براي پيشبرد كارهاي پروژه استفاده‌نمايند .

 2_ ارتباط مستقیم با مسئولین مشکلات انتقال غیرواقعی اخبار کارگاه از جانب دیگران را مرتفع می سازد.(مدیریت ارتباطات پروژه ، گزارش دهی عملکرد )

مدیریت مالی و اداری

چک کردن دخل و خرج کارگاه و توجه به همپوشانی هزینه-درآمد باید همیشه در دستور کار باشد.(مدیریت هزینه پروژه ، سیستم کنترل تغییرات هزینه ) در این بحث توجه به نکات زیر مثمرثمر واقع خواهد بود:

1- فروشنده های محلی معتبر را شناسایی کرده، مایحتاج کارگاه را بصورت عمده خرید نمایید و از خرید پراکنده بپرهیزید.( مدیریت هزینه پروژه ، کنترل هزینه)

2- طلبکاران متعدد برون سازمانی باعث بدنامی کارگاه میشوند، سعی کنید از مراکز معتبر خرید نمائید و قبل از هر پرداختی طلبکاران خرده ریز را تسویه حساب نمائید.(مدیریت تدارکات پروژه ، انتخاب منبع )

3- از کوچکترین تخلفات مالی نگذرید و تا کشف کامل حقیقت پیش بروید. ( مدیریت هزینه پروژه ، کنترل هزینه)

4-با تشکیل پرونده و ثبت عملکردهای منفی و مثبت افراد ، امکان ارزیابی درست آنها را فراهم کنید.(مدیریت منابع انسانی،برنامه ریزی سازمانی)

5- سعی کنید پیگیری کارهای اداری اعضا بصورت متمرکز صورت گیرد. این موضوع از اتلاف وقت پرسنل می کاهد،با توجه به اینکه کاری از دوش آنان برمی دارد باعث رضایتمندی بیشتر نیز خواهد شد.(برنامه مدیریت تدارکات)

مدیریت زمان 

زمان باارزشترین سرمایه پروژه است، علاوه بر نکات زیر از هر امکانی در جهت سرفه جوئی در زمان، بهره بگیرید.

1_ بهره گیری از تیم قوی کنترل پروژه بهترین راهکار کاهش زمان پرت پروژه است .(مدیریت زمان پروژه  ، کنترل زمانبندی)

2_ در اولین گام ،حتی اگر پروژه شما یک ساختمان کوچک باشد،نسبت به ارایه برنامه زمانبندی پروژه اقدام نمایید.(تکوین زمانبندی )

3-در تکمیل عملیات جبهه های کاری از محول کردن رفع نواقص به مرحله به اصطلاح ”جارو کردن ”خودداری کنید. محول کردن ریزه کاریها به مراحل تحویل پروژه،به دلیل معطل ماندن ماشین آلات،انرژی و پتانسیل کاری زیادی را از کارگاه خواهد گرفت.(تکوین زمانبندی)

4- با مدیریت و برنامه ریزی درست ، در ازای صرف هزینه، ”زمان ” بخرید، در این مسیر از شماتت کارفرمای خود نهراسید چرا که در نهایت با کاهش زمان کلی پروژه رضایت وی را جلب کرده اید.(مدیریت زمان پروژه ، برآورد مدت زمان فعالیت)

5_ با گشودن همزمان چندین جبهه کاری در زمان ، هزینه های بالاسری، هزینه ماشین آلات ،. . . و در نهایت در هزینه کل پروژه صرفه جویی نمایید(هزینه یابی چرخه حیات پروژه با بهره گیری از مهندسی ارزش باعث کاهش زمان و هزینه است-مدیریت هزینه پروژه)

6_ به خاطر داشته باشید اکثر مواقع شروع زودهنگام فعالیتی از پروژه به همان اندازه مضر است که آن فعالیت با تاخیر انجام شود .(تعیین توالی فعالیت ها ، وابستگی های اختیاری)

7_ در زمانبندی فعالیتهای پروژه ، با حذف حواشی امنیت تا حد متوسط ، زمان فعالیت ها را کاهش دهید . یعنی تا تضمین اینکه احتمال به موقع انجام شدن آنها 50 درصد باشد. تضمین مدت زمان فعالیت ها شامل زمان های زایدی است ، به عبارتی مدیران معمولا بر اساس تجارب خود تاریخهای سررسید را کمی دیرتر نقل میکنند تا با درجه اطمینان بیشتری به آنها برسند.]3[

8-در زمانبندی پروژه حتما مدت زمان اضافی اندوخته ، یا به عبارتی فرجه ای را که به عنوان نشانه ی ریسک زمانبندی است به مدت زمان فعالیت ها اضافه نمائید .زمان اندوخته بعدأ می تواند همزمان با دسترسی به اطلاعات دقیقتر درباره ی پروژه کاهش یافته یا حذف گردد. (مدیریت زمان پروژه – زمان اندوخته یا اقتضاء )

9-سعی نمائید زمان‌بندي واقع‌بينانه‌اي تهيه‌كنید .

بدون زمان‌بندي مناسب ، قبل ‌از آنكه كاري انجام ‌شده ‌باشد ، به موعد تحويل مي‌رسيد ! مدير مي‌تواند با صرف هزينه‌بيشتر ، منابع ، انسان و ابزار بيشتري تامين ‌كند ؛ اما زمان را نمي‌تواند به ‌هيچ ‌شكلي تهيه ‌كند ! تقريبا اغلب مديران ناموفق پروژه ، اعتبار خود را به‌دليل رعايت ‌نكردن زمان و تحويل ندادن به‌موقع نتايج از دست ‌داده‌اند .

مدیریت نیروی انسانی

در مدیریت نیروی انسانی سطح تعامل با افراد گروههای جمعیتی مختلف ، متفاوت است ، از این منظر سطوح زیر قابل تعریف است(مدیریت منابع انسانی پروژه-برنامه ریزی سازمانی) :

 1_ پرسنل فنی کارگاه

2_ پرسنل پشتیبانی کارگاه (اداری، مالی، تعمیرگاه، کارپردازی، آشپزخانه . . . )

3 _ پرسنل عادی کارگاه از جمله رانندگان سبک و سنگین

4_ کارگران عادی و روزمزد

5_ سایر افرادی که به نوعی با کارگاه مرتبط می شوند.

 سطوح تعامل به این دلیل تعریف شده است که رئیس کارگاه باید با گروه های جمعیتی مختلف رفتار و برخوردهای متفاوت داشته باشد. عدم دقت در این     خصوص سوءتفاهمات و مشکلات زیادی را در پی خواهد داشت.

 با توجه به پراکندگی جمعیتی و وجود قابل توجه افراد با سطوح فرهنگی و اجتماعی متفاوت و گاها متضاد، قابل انتظار است که رئیس کارگاه با دشواریهای عدیده ای مواجه باشد. لذا درایت یک رئیس کارگاه زمانی آشکار می شود که در چنین محیطی ، بدون کمترین تنش به تدبیر امور کارگاه بپردازد.(مدیریت منابع انسانی پروژه ،  توسعه تیم )

پرسنل فنی کارگاه

 هرچقدرپرسنل کارگاه به عنوان بخش  نرم افزاری کارگاه قویتر باشد ، استرسها و مشکلات کارگاه کمتر خواهد بود.

 1- کادر فنی قوی برگزینید تا از دغدغه ناخوشایند ”اجبار به انجام کار " برهید .

 سعی کنید در انجام درست و مطابق مشخصات فنی کارها از مشاور پیشی بگیرید و قبل از اینکه دستوری از طرف دستگاه نظارت صادر شود، شما پیشبینی     کرده و آمادگی داشته باشید. وجود کادر فنی قوی این امکان را برای کارگاه فراهم خواهد کرد.(مدیریت کیفیت پروژه-برنامه ریزی کیفیت)

2_ فضای دفتر فنی فضایی فعال با تکیه بر ارتباطات دوستانه باشد.

3_ به راحتی اعتماد کنید و تفویض اختیار نمایید .( مدیریت منابع انسانی پروژه ،  واگذاری نقش و مسئولیت )

4_ با بکارگیری یک نفر به عنوان مترور و مامور کردن وی به کشف آیتمهای جدید، قدرت مطالبه کارگاه را افزایش دهید.(توسعه تیم)

5_ از مسوول کنترل پروژه بخواهید گزارش هفتگی پیشرفت کار را در مقایسه با برنامه زمانبندی گزارش دهد.(گزارش دهی عملکرد)

  نکات مهم در بحث نیروی انسانی

در مواجه با سایر پرسنل نکات زیر می تواند مفید واقع شود(مدیریت منابع انسانی-جذب نیروی انسانی ):

1_ نیروهای کارگاه را از عوامل بومی انتخاب کنید. هزینه های کارگاه نظیر، خوابگاه و ...کم شده و مشگل مرخصی تقریبا رفع می شود .

 با توجه به قوانین کار ، در صورتی که غالب نیروهای شما غیر بومی باشند در این مورد به مشکل برمی خورید ، چرا که از یک طرف مجاز به نگه داشتن نیرو در کارگاه بیش از زمان مقرر نیستید و از طرفی نباید در کار وقفه ایجاد کنید و ناچار می شوید نیروی شیفت مرخصی بکار گیرید که این امر نیز هزینه های کارگاه را افزایش خواهد داد . ولی در صورت بکارگیری نیروهای بومی ضمن اینکه این مشکل به حداقل می رسد به نوعی مشکل معارضه بومی ها را مرتفع کرده اید.

2- در انتخاب نگهبان ها حتما از افراد بومی و ”مساله دار“ استفاده نمایید .

 یکی از نگرانی های عمده کارگاه آسیب رسیدن به ماشین آلات و دارائی های کارگاه و دستبرد به اموال میباشد ، مطمئن باشید با بکارگیری افراد بومی که از این حیث دارای سوء سابقه هستند به نوعی کارگاه را بیمه کرده اید.

3- با اینکه افراد بومی در اولویت هستند ولی در انتخاب رانندگان نگران“ یکدست شدن“ باشید.

در صورت هماهنگی و یکدست شدن عوامل کارگاهی مخصوصا رانندگان ، احتمال شکل گیری اعتراضات گروهی و ایجاد وقفه در روال عادی کارکاه افزایش می یابد، ضمن اینکه در چنین حالتی آزادی عمل در برخورد با اغتشاش کنندگان نیز در پائینترین سطح ممکن وجود دارد. استفاده از تیپ های مختلف اجتماعی ولو اینکه همه بومی باشند نگرانی مذکور را مرتفع می سازد.

4_ برای رانندگان سقف کار اجباری تعیین نمایید. رانندگان از جمله کم کارترین نیروها هستند که راهکارهای کم کاری را نیز به خوبی میدانند و در هر فرصت ممکن از زیر کار در می روند لذا تعریف سقف کار اجباری توصیه می شود. منظور اینست که سقف " مقداری و حجمی "که قابل فهم آنان باشد مقرر گردد .

5_ حتما سطح ارتباط با گروه های مختلف را تعریف کنید، در برخورد با نیروهای عادی خصوصا رانندگان آمرانه رفتار کنید.

6_ در انتخاب کارگران بومی یک اکیپ ثابت انتخاب کنید و از بکارگیری افراد متعدد جلوگیری کنید. 

7_ کارگران مظلومترین افراد کارگاه هستند، با حمایت های مناسب و و پرداخت های به موقع از تضییع حقوق آنها جلوگیری کنید.

8_ با صرف هزینه و آموزش اندک در بحث ایمنی کارگاه از هزینه های مترتب برحوادث احتمالی جلوگیری کنید .

9_ درزمان وقوع حادثه در کوتاه ترین زمان تصمیم بگیرید، بهترین روش را برگزینید و از تجربه دیگران استفاده کنید.

10_ در زمان رخ دادن حادثه از تجمع افراد جلوگیری کنید. تجمع افراد حضور ذهن شما را مخدوش می کند و باعث می شود تصمیم درستی اتخاذ نشود .

11- مدير پروژه  بايد كليه‌افراد مهم‌درگير در پروژه را از پيشرفت ، مشكلات و تغييرات پروژه آگاه‌سازد . او بايد از اين قانون ساده پيروي ‌كند : آگاه‌سازي افراد از همه‌چيز ، مهم‌ترين قانون در دنياي كار ،‌راست‌گويي و صداقت است . بهتر است در مواجه با مشكلات حقيقت را با افراد كليدي در ميان گذاريد و از آنان در حل‌مشكلات راهنمايي و حمايت بخواهيد .

12- مدير پروژه  بايد بتواند افراد مختلف با سليقه و افكار مختلف را ،‌براي دستيابي به يك هدف واحد گردهم آورد و تا پايان پروژه در كنار يكديگر نگاه ‌دارد ؛ شايد تشكيل تيم آسان باشد ،‌اما مهم نگاهداري تيم تا پايان پروژه است .

 مدیریت ماشین آلات

ارزش ماشین آلات در انجام کارها چیزی کمتر از نیروی انسانی خوب نیست ، با بهره گیری  درست و علمی از ماشین آلات در هزینه کلی کارگاه صرفه جوئی خواهد شد . نیروی انسانی کارآمد در کنار ماشین آلات و ابزار سالم معنا می یابد ، لذا ضروری است همچنان که نیروی انسانی مورد رسیدگی قرار می گیرد ، ماشین آلات نیز مورد مراقبت قرار گیرند. موارد زیر توصیه می شود(مدیریت تدارکات پروژه-برنامه ریزی تدارکات ) :

1_ برای تک تک ماشین آلات شناسنامه تهیه نمایید.

2_  با رسیدگی منظم و روزانه ماشین آلات توسط اکیپ سرویسکار عمر مفید این دستگاهها افزایش می یابد.

3_ با تعریف شیفت شبانه تعمیرگاه از فرصت استراحت کارگاه جهت راه اندازی ماشین آلات تعمیری استفاده نمایید.

4_ برای انجام تعمیرات و راه اندازی ماشین آلات در دست تعمیر سقف زمانی تعیین کنید.

 نتیجه گیری

 مدیریت کارگاه و روش حصول نتایج از پیش تعیین شده فرایند پیچیده ای است که با تلفیق آموزه های علمی و تجربی امکان عملی شدن به نحو احسن می یابد .

نکته حایز اهمیت در بحث مدیریت کارگاه و تعامل با موضوعات مرتبط اینست که به تصور اعمال مدیریت علمی نسبت به استفاده از تجربیات ارزشمند دیگران که خیلی هم راحت حاصل نشده است غافل نشویم، چرا که دانش مدیریت نه تنها بهره گیری از تجربه را نفی نمی کند ، بلکه بر آن نیز تاکید دارد .

 بکارگیری روشهای بر شمرده در این نوشتار بر این اصل استوار است که نگارندگان بر این باورند که ارتقاء دانش مدیریت کارگاهی از ملزومات پیاده شدن مهندسی ارزش در پروژه های عمرانی است و از طرفی  وجود اعتماد به نفس کافی در نزد شخص رئیس کارگاه که به  واسطه تسلط بر دانش مدیریت کارگاهی حاصل می شود ، باعث ارتقاء کمی و کیفی پروژه خواهد شد.

  منابع و مراجع

1- پیکره ی دانش مدیریت پروژه (استاندارد ملی آمریکا PMBOK) )،گروه مترجمین شرکت ملی صنایع پتروشیمی ، 1384

2-حسین، اکبرزادگان، ماشین آلات ساختمانی و راه سازی، تهران، نشر دیباگران تهران ، 1384

[3] Izick Cohen ; Avishai Mandelbaum; Avraham Shtub.

Multi_ Project Scheduling And Control:A Process_based Comparative study of the Critical Chain Methodology and Some Alternatives.

Project Management Journal;Jun 2004 ABI/INFORM Global.